Faut-il mettre en place des stratégies pour encourager la bienveillance entre employés ?

Bienveillance, bienveillance, bienveillance. En entreprise, le concept est désormais servi à toutes les sauces, au point d'être devenu le remède ultime au désenchantement et au désengagement, voire à la souffrance au travail des salariés. La bienveillance, qui se définit par le souci et soin du bien-être des autres, devient même intégré dans la pratique de management. Sauf que c’est là tout le débat : comment peut-on gérer une attitude "authentiquement bienveillante" entre collaborateurs, quand la visée finale reste le profit ? C’est le sujet que deux chercheurs, Guillaume Mercier, professeur à l’IESEG School of management, et Ghislain Deslandes, professeur à l’ESCP Europe, ont exploré dans leur étude Formal and Informal Benevolence in a Profit-Oriented Context (Journal of Business Ethics, 2019). 

Pour l'instant, la situation est généralement la suivante : les entreprises ont souvent en ligne de mire le profit et la bienveillance n’est pas une fin en soi. Elle est même souvent absente. Sauf que ce genre de politique crée cynisme et désenchantement, détachement, démotivation des salariés, au point que cela peut-être une menace pour toute l’organisation. Il est donc dans l'intérêt des sociétés d’encourager la bienveillance. De plus en plus, des chefs d’entreprises, mais aussi des programmes d’enseignement dispensés au sein des écoles de commerce, préconisent donc cette bienveillance pour redonner du sens au travail. Des processus pour encourager l’altruisme en interne sont même mis en place dans certaines structures : par exemple, inviter les salariés à donner leur avis sur leur manager via des évaluations régulières, pour encourager ces derniers à bien traiter leurs subordonnés.

Mais la bienveillance peut-elle être créée comme cela, hors sol et naître d’un process ? N’est-ce pas à l’inverse contre-productif ? Les deux chercheurs ont scruté l’expression de la bienveillance au sein d’un cabinet de conseil français. Ils ont identifié deux types de bienveillance : celle qui est formelle, définie et contrôlée par des processus organisationnels et les actions des dirigeants. "Elle est comprise par toutes les personnes concernées comme étant lié à la performance organisationnelle". 

C'est donc une bienveillance mesurée, contrôlée. "Nous avons observé que les entreprises souhaitent que leurs managers atteignent un certain niveau de bienveillance, mais qu’elles ne veulent pas qu’ils soient "trop" bienveillants, de peur que cela ne leur soit néfaste", explique Guillaume Mercier. "Les employés pourraient, en effet, y voir une faiblesse, un manque d’autorité ou de leadership de la part de leur manager et en tirer parti". Les chercheurs observent aussi que les entreprises mesurent et encouragent la bienveillance à l’aide d’outils formels (systèmes de feedback, récompenses et punitions...), et ce, "afin de s’assurer que les managers s’en soucient suffisamment pour que les employés restent motivés, performants et fidèles à l’entreprise". Cette bienveillance, calculée, vise à augmenter les profits. 

Existe aussi une bienveillance informelle, qui se manifeste dans les relations interpersonnelles, en marge de l’entreprise, sans surveillance de la part des responsables. "Cette bienveillance est discrétionnaire, et chacun peut décider de se montrer bienveillant avec ses collègues et d’instaurer une relation amicale". 

Plus globalement, les travaux de Guillaume Mercier et de Ghislain Deslandes dégagent ainsi trois principes, ou règles. 

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