Quand les salariés tirent sur les "petits chefs", mais demandent aussi plus d'autorité

Un vent de révolution souffle-t-il en entreprise ? Les études s’empilent, laissant entrevoir une crise du management dans les grandes sociétés. Début juin, une enquête Opinionway pour Dropbox lance les hostilités : 88% des sondés estiment qu’il y a trop de "'petits chefs' abusant de leur autorité en entreprise". Quelques jours plus tard, OpinionWay, cette fois pour Lumio, en rajoute une couche : "54% des sondés estiment qu'il y a trop de chefs". Dans la foulée, un sondage de la Chaire innovations managériales d’Audencia enfonce le clou, évoquant un "net décalage" entre les salariés et leurs dirigeants : 63% des dirigeants pensent avoir instauré un management innovant contre… seulement 29% des salariés. 

 A l'opposé, les mêmes études montrent que les salariés ne sont forcément pas réfractaires à l’autorité, loin de là. Ils veulent des chefs. "Huit Français sur 10 estiment que les salariés respectent l’autorité en entreprise et 30% affirment qu’elle est désormais inexistante", indique l’étude Dropbox. "67 % des salariés ressentent le besoin de davantage d’autorité dans l’entreprise", abonde l’étude Lumio, qui conclut : "Dans un contexte général de perte de repères, on perçoit une 'envie de chef', de dirigeant qui ne se contredit pas, qui fait ce qu’il dit, qui tient un cap". Bref, les salariés respectent donc une forme d’autorité, pour peu qu’ils l’estiment légitime. Mais les sources traditionnelles d’autorité en entreprise ont été renversées ces dernières années. L’âge, le titre, les diplômes et même la détention du capital de la société ont fait place à la compétence, "désormais seule source consensuelle de légitimité à exercer l’autorité". 

Comment expliquer cette contestation et cette "mécompréhension" alors que dans les discours officiels, l’heure est à la prise en compte de l’humain dans l’entreprise et à la qualité de vie au travail ? "Les salariés perçoivent une montée d’un management intermédiaire qui dilue l’autorité centrale, celle qui donne l’impulsion et le mouvement d’ensemble", analyse OpinionWay.  

Il est vrai que la figure du grand patron incarnant l'entreprise patriarcale et centralisée s’est peu à peu diluée dans des sous-couches de managers, de managers de managers, de N+1, + 2, +3. Comme une superposition de strates qui noie le lien direct qui existait entre la direction et le collaborateur. Ce dernier est désormais coupé de tout accès au dirigeant et à sa vision stratégique. D’où, aussi, l’impression de perte de sens du salarié, qui ne comprend plus à quoi sert son travail quand il n’entend plus parler que d'objectifs chiffrés qui ne lui sont pas décryptés. 

Et entre ce top management et la base, se tient désormais un échelon crucial pour mobiliser le salarié : le manager de proximité, sur lequel s'est penché cette semaine l’Observatoire de l’engagement. "Il est le rouage essentiel du développement de l’engagement sur le terrain, de l’énergie que consacrent les salariés à la réussite des projets commun de l’entreprise", développe Geoffrey Carpentier, co-fondateur de l'association. "Il joue un rôle d’interface entre le monde du travail, c’est-à-dire le terrain et le management. Il est très souvent issu du terrain et doit apprendre à composer avec des personnalités très hétérogènes". 

Ce manager de proximité est un "entre-deux". Tout d'abord, par sa tâche. "Le rôle est ingrat, car il doit souvent continuer à produire, à être dans l'opérationnel, tout en encadrant", commente Stéphane Lefebvre Mazurel, directeur du pole B to B chez Opinionway. Ensuite par sa place dans l’organisation du travail. "Il est bien impliqué. Ce rôle lui tient à cœur et dans la grande majorité des cas (77%), son N+1 le soutient", note le directeur. 

Mais, dans les grandes entreprises, apparaît une problématique toute spécifique : l'incapacité de ces managers à répondre aux attentes. A la fois à celles des collaborateurs encadrés (seuls 7% des sondés s’en sentent capables contre 19% dans l'ensemble des entreprises), mais aussi aux attentes de leur propre manager (14% contre 21%) ou encore de la direction générale (9% en grande entreprise, contre 19%).

Les difficultés sont multiples : résistances au changement, manque de temps à consacrer à l’équipe, manque de moyens et de reconnaissance pour les collaborateurs. Et ce, dans un contexte où se mêlent donc pression et manque de clarté des objectifs. Car les managers de proximité, le nez dans le guidon mais relais de la direction, sont très peu associés à la stratégie d’entreprise. Ils se retrouvent à gérer des tensions ou des personnalités difficiles au sein de l’équipe (27% des difficultés rencontrées), tout en subissant la priorité exclusive donnée à l’atteinte des objectifs (27%) ou encore à l’absence de stratégie claire sur les évolutions de l’entreprise (24%). Résultat : il leur est difficile de concilier les attentes de la hiérarchie et des équipes, d’autant que, hors de leur N+1, ils sont peu soutenus, que ce soit par la direction (seulement dans 55% des cas) ou la DRH (45%).

Lionel Garreau, maitre de conférence à Paris Dauphine, qui a analysé plus précisément la réalité des pratiques, pointe ce décalage. "Les entreprises qualifient ce rôle de manager de proximité de maillon essentiel. Mais il n'y a grosso modo pas de dispositif de formation, pas de moyens de reconnaissance et il n'est pas associé aux conduites du changement. Or pour être efficace, un bon manager de proximité doit être convaincu, épaulé et bien formé".